S'adapter ou mourir... L'innovation aide les entreprises à se développer, leur permet de rester compétitives et constitue un élément clé pour identifier de nouvelles possibilités de se différencier de ses concurrents. Si vous voulez diriger une entreprise innovante, vous avez besoin de l'engagement de vos collaborateurs pour qu'ils prennent les risques d'essayer quelque chose de nouveau. Selon Linda A. Hill, Professeure d'administration des affaires à Harvard Business School : « on ne peut pas dire aux gens d'innover, on ne peut que les y inviter ». Ceci nécessite un leadership fort, basé sur ce que nous appelons la méthode "ABC". En tant que chef d'entreprise et dirigeant, je vous invite à prendre un moment pour réfléchir à vos objectifs et à l'impact que vous souhaitez avoir. Votre entreprise est-elle aussi agile qu'elle doit l'être pour vous aider à y parvenir ? Si ce n'est pas le cas, c'est peut-être parce qu'on n'y pratique pas le bon type de leadership. Maintenant, réfléchissez à cette question : « Que signifie le leadership pour moi ? » Il y a une centaine d'années, un leadership fort consistait principalement à définir une stratégie et à s'assurer que les employés la déployaient correctement. Depuis, les entreprises sont passées de la stratégie à la vision, car on a désormais besoin de comprendre la situation dans son ensemble. Les collaborateurs veulent savoir « où allons-nous, et pourquoi ? » Par la suite, la possibilité de pouvoir innover dans l'entreprise est devenue de plus en plus importante pour les collaborateurs, ce qui a poussé les organisations à se concentrer sur le développement de cette culture. Ainsi, aujourd'hui, un leadership réussi est une question de co-création, plutôt que d'amener les collaborateurs à vous suivre. Je crois que tout le monde a une part de génie et qu'un leadership efficace implique de donner de la latitude aux autres. Simon Sinek a déclaré avec justesse : « Le travail d'un leader n'est pas de faire le travail à la place des autres. Il consiste à aider les autres à comprendre comment le faire eux-mêmes, à réaliser des choses et à réussir au-delà de ce qu'ils croyaient possible. » En tant que leaders dans le monde du travail d'aujourd'hui, nous devons encourager nos équipes internes et externes à se joindre à nous pour co-créer l'avenir. C'est là que la méthode ABC pour un leadership fort entre en jeu, en exigeant de la résilience émotionnelle, du courage et de la patience pour favoriser la diversité de la pensée, gérer les conflits, expérimenter et encourager l'échec rapide comme moyen de stimuler les solutions et les idées créatives. La méthode ABC pour un leadership fort Récemment, Harvard Business School a célébré le centenaire de la méthode des cas. Il s'agit d'une technique mise au point par ses universitaires à la fin du XIXe siècle dans laquelle on crée des cas pratiques et on place les étudiants en situation d'acteurs. Leurs recherches ont permis de conclure que le type de leadership nécessaire pour réussir dans le paysage dynamique, et en constante évolution d'aujourd'hui, est celui qui embrasse les rôles interconnectés d'« Architecte », de « Bridger » (de l'anglais bridge qui signifie pont, comprendre "faire le lien") et de « Catalyseur ». L'Architecte L'architecte sait comment constituer la bonne équipe. Une fois que vous disposez d'une équipe engagée et, idéalement, diversifiée, vous devez exploiter et développer son génie collectif en créant une culture qui lui permette de collaborer, d'expérimenter et d'apprendre en permanence. S'attachant à renforcer les capacités de collaboration, d'ingéniosité, de compassion et de résilience de son équipe, Rakesh Suri, ancien directeur général de la Cleveland Clinic Abu Dhabi, a montré comment les dirigeants peuvent favoriser la créativité et l'innovation, en particulier dans des périodes difficiles comme celle de la pandémie. En utilisant divers leviers tels que le style de leadership, les talents, la structure, le modèle opérationnel et les outils, son équipe a pu s'adapter rapidement et mettre en œuvre des solutions innovantes, telles qu'une opération de télésanté. Le Bridger Le « Bridger » est doué pour établir des liens avec des talents et des ressources externes. Pour innover au-delà des frontières, il tisse des liens et instaure la confiance en exerçant une influence plutôt qu'une autorité formelle. Nicole M. Jones, à la tête du centre d'innovation de Delta, The Hangar, a su s'adapter à l'évolution de la situation pendant la pandémie. L'établissement de liens entre le cœur de métier de Delta et des entités externes, telles que des start-ups et des communautés universitaires, afin d'exploiter des talents et des capacités externes, a conduit au développement de la carte d'embarquement biométrique. Le Catalyseur Le catalyseur fait avancer les choses. En gérant les interdépendances, le catalyseur est capable de mener au-delà des frontières organisationnelles pour accélérer la co-création dans l'ensemble de l'écosystème de l'entreprise. Reconnaissant la nécessité d'une expertise externe, Mastercard a mis en relation des institutions financières traditionnelles avec des entreprises fintech pour développer des solutions innovantes. Cette approche proactive a transformé l'entreprise en un acteur clé dans la stimulation du commerce et de la croissance économique, démontrant le pouvoir des collaborations multipartites dans l'obtention de résultats impactants. Les fonctions d'architecte, de bridger et de catalyseur ne se limitent pas à des styles de leadership individuels ; elles visent à créer une approche holistique qui favorise l'innovation à tous les niveaux. L'Architecte prépare le terrain en réunissant une équipe dotée de compétences et de perspectives diverses, essentielles à la pensée innovante. Cette équipe est ensuite renforcée par le Bridger, qui la met en contact avec des ressources, des idées et des talents extérieurs, enrichissant ainsi le champ des possibles. Enfin, le catalyseur veille à ce que les idées ne soient pas seulement discutées, mais mises en œuvre, ce qui fait tomber les barrières et accélère le processus d'innovation. Cette approche du leadership ne se contente pas d'encourager l'innovation, elle crée également une culture où elle est attendue et célébrée, conduisant l'organisation à devenir une puissance innovante et agile, et ouvrant la voie à un impact durable. En se concentrant sur la culture, les capacités et les liens entre les différentes parties, le leader ABC crée un environnement de confiance et d'engagement mutuels ; un environnement où le succès et les idées novatrices se développent. Ici, les employés se sentent habilités à faire preuve de créativité et à prendre des risques calculés, sachant que leurs idées seront entendues et soutenues, et remises en question le cas échéant. Dans l'économie mondialisée d'aujourd'hui, la capacité d'attirer les meilleurs talents qui souhaitent faire partie d'une équipe dynamique et tournée vers l'avenir doit être entretenue. Pour ce faire, il est impératif que les entreprises se concentrent également sur le développement continu de leur propre équipe de direction. Le modèle de leadership « ABC » n'est pas seulement un cadre pour diriger, c'est aussi un plan d'action pour l'innovation. En adoptant ces rôles, les dirigeants peuvent créer un environnement où l'innovation prospère, faisant ainsi progresser l'entreprise et sa compétitivité. ▼

Les motivations qui poussent les individus à se lancer dans l'aventure entrepreneuriale sont multiples : une idée novatrice, une journée de travail éprouvante, un licenciement ou toute autre expérience bouleversante. Souvent perçue comme une opportunité de travailler en toute autonomie, de générer un revenu et de bâtir un actif, la création d'une entreprise peut également procurer un sentiment de satisfaction personnelle.

Peu importe qui nous sommes ou notre statut professionnel, nous sommes tous soumis à un flux constant de distractions potentielles au travail. Certaines peuvent être brèves, mais d'autres nous amènent à nous réveiller le soir et à nous dire : « la journée est déjà finie ! ».

Dans toute la littérature sur le développement personnel et la gestion du temps, on trouve un dénominateur commun principal : l'importance que revêt la définition d'objectifs. On nous dit de définir des objectifs à long terme, à court terme, des objectifs de vie, etc.